Năm 1977 đánh dấu một giai đoạn quan trọng trong lịch sử tài chính của Berkshire Hathaway Inc., nơi những thách thức và thành công đan xen, định hình rõ nét con đường phát triển của tập đoàn dưới sự lãnh đạo của Warren E. Buffett. Bức thư gửi cổ đông từ Chủ tịch Warren E. Buffett đã phác thảo chi tiết về hiệu suất hoạt động, chiến lược đầu tư và tầm nhìn dài hạn của công ty. Bài viết này sẽ đi sâu vào [keyword] năm 1977, phân tích các điểm nổi bật từ thu nhập hoạt động, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, cho đến tình hình cụ thể của từng mảng kinh doanh cốt lõi như dệt may, bảo hiểm, ngân hàng và các khoản đầu tư chiến lược.
Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động, thu nhập hoạt động của Berkshire Hathaway năm 1977 đạt 21.904.000 USD, tương đương 22,54 USD trên mỗi cổ phiếu, một kết quả khả quan hơn so với dự kiến ban đầu. Đáng chú ý, 1,43 USD trên mỗi cổ phiếu của khoản thu nhập này đến từ lợi nhuận vốn đáng kể đã được thực hiện bởi Blue Chip Stamps, một công ty mà Berkshire Hathaway có lợi ích tỷ lệ. Điều này cho thấy tầm quan trọng của các khoản đầu tư liên kết trong việc đóng góp vào tổng thu nhập của tập đoàn. Khác với nhiều công ty thường định nghĩa “kỷ lục” thu nhập là mức cao mới về lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu, Berkshire Hathaway áp dụng một thước đo hiệu quả kinh tế quản lý phù hợp hơn: lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu. Năm 1977, thu nhập hoạt động trên vốn chủ sở hữu ban đầu của công ty đạt 19%, cao hơn một chút so với năm trước và vượt cả mức trung bình dài hạn của chính tập đoàn lẫn ngành công nghiệp Hoa Kỳ nói chung. Mặc dù thu nhập hoạt động trên mỗi cổ phiếu tăng 37% so với năm trước, vốn chủ sở hữu ban đầu cũng tăng 24%, khiến mức tăng lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu bớt ấn tượng hơn khi nhìn nhận kỹ lưỡng. Tập đoàn dự báo sẽ gặp khó khăn trong việc duy trì tỷ lệ lợi nhuận này vào năm 1978, do vốn chủ sở hữu ban đầu đã tăng 23% và dự kiến biên lợi nhuận bảo hiểm sẽ bắt đầu giảm trước cuối năm. Tuy nhiên, Berkshire Hathaway vẫn kỳ vọng một năm khá tốt và dự kiến thu nhập hoạt động trên mỗi cổ phiếu sẽ cải thiện phần nào trong năm 1978.
Kết quả Hoạt động Năm 1977 và Tiêu Chí Đánh Giá
Tổng quan về thu nhập và lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu
Năm 1977, Berkshire Hathaway đã ghi nhận một hiệu suất tài chính đáng khích lệ, với thu nhập hoạt động đạt mức 21.904.000 USD, tương đương 22,54 USD trên mỗi cổ phiếu. Con số này không chỉ vượt qua kỳ vọng mà còn phản ánh sự đóng góp đáng kể từ các khoản đầu tư chiến lược, đặc biệt là lợi nhuận vốn từ Blue Chip Stamps. Tuy nhiên, điểm mấu chốt trong đánh giá hiệu suất của Berkshire Hathaway không nằm ở việc đạt “kỷ lục” thu nhập trên mỗi cổ phiếu một cách đơn thuần, mà là ở khả năng tạo ra lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu. Triết lý này được củng cố bởi nhận định rằng, việc tăng thu nhập trên mỗi cổ phiếu khi vốn chủ sở hữu cũng tăng lên là điều tự nhiên, tương tự như tài khoản tiết kiệm sinh lời kép. Do đó, thước đo chính mà tập đoàn sử dụng để đánh giá hiệu suất quản lý là lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu.
Với chỉ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu ban đầu đạt 19% vào năm 1977, Berkshire Hathaway đã vượt qua cả mức trung bình dài hạn của chính mình và của ngành công nghiệp Hoa Kỳ. Điều này cho thấy khả năng vượt trội trong việc sử dụng hiệu quả nguồn vốn để tạo ra lợi nhuận. Mặc dù thu nhập hoạt động trên mỗi cổ phiếu tăng 37% so với năm trước, điều quan trọng là vốn chủ sở hữu ban đầu cũng đã tăng 24%. Sự tăng trưởng song hành này khiến mức tăng trưởng lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu, dù ấn tượng, nhưng lại được nhìn nhận một cách thực tế hơn khi xét đến sự mở rộng của cơ sở vốn. Đây là một điểm cốt lõi trong phân tích [keyword] của tập đoàn, thể hiện sự minh bạch và cái nhìn sâu sắc về giá trị thực sự mà công ty tạo ra cho cổ đông.
Mục tiêu và tiêu chí đánh giá hiệu suất
Berkshire Hathaway không chỉ tập trung vào các con số tài chính mà còn chú trọng đến triết lý quản lý và đầu tư bền vững. Một trong những bài học quan trọng mà ban quản lý đã rút ra, và đôi khi phải “học lại”, là tầm quan trọng của việc tham gia vào các ngành kinh doanh có “gió xuôi” (tailwinds) thay vì “gió ngược” (headwinds). Đây là một nguyên tắc cốt lõi giúp định hình chiến lược đầu tư và quản lý danh mục của tập đoàn. Việc đánh giá một doanh nghiệp không chỉ dựa vào triển vọng ngắn hạn mà còn dựa trên các yếu tố dài hạn như khả năng cạnh tranh, chất lượng quản lý và giá trị nội tại.
Trong bối cảnh nhìn về năm 1978, Berkshire Hathaway dự đoán sẽ đối mặt với thách thức trong việc duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao của năm 1977. Với vốn chủ sở hữu ban đầu đã tăng 23% so với một năm trước đó, cùng với kỳ vọng biên lợi nhuận bảo hiểm sẽ giảm dần vào cuối năm, ban lãnh đạo đã đưa ra một cái nhìn thận trọng hơn. Tuy nhiên, tập đoàn vẫn tin tưởng vào một năm kinh doanh “khá tốt” và dự kiến thu nhập hoạt động trên mỗi cổ phiếu sẽ có sự cải thiện nhẹ. Điều này thể hiện sự cân bằng giữa lạc quan thực tế và nhận thức về những khó khăn tiềm ẩn. Các yếu tố như lạm phát tiền tệ liên tục ảnh hưởng đến chi phí sửa chữa con người và tài sản, cũng như “lạm phát xã hội” – định nghĩa rộng hơn về những gì được bảo hiểm – đều là những thách thức mà ngành bảo hiểm phải đối mặt, đòi hỏi sự điều chỉnh tỷ lệ phí bảo hiểm liên tục để duy trì lợi nhuận. Việc này làm nổi bật chiến lược thận trọng trong [keyword] của Berkshire Hathaway.
Các Hoạt động Kinh doanh Chính
Hoạt động Dệt may (Textile Operations)
Năm 1977 tiếp tục là một năm khó khăn đối với mảng kinh doanh dệt may của Berkshire Hathaway. Các dự báo lạc quan về cải thiện kết quả trong hai năm trước đã không thành hiện thực, phản ánh sự khắc nghiệt của ngành dệt may nói chung và những vấn đề nội tại của công ty trong lĩnh vực tiếp thị và sản xuất. Một số cổ đông đã đặt câu hỏi về tính hợp lý của việc tiếp tục duy trì hoạt động kinh doanh dệt may, vốn ít có khả năng mang lại lợi nhuận trên vốn tương đương với các ngành khác trong dài hạn.
Tuy nhiên, Berkshire Hathaway có nhiều lý do để tiếp tục gắn bó với ngành này. Thứ nhất, các nhà máy ở New Bedford và Manchester là những nhà tuyển dụng lớn nhất tại địa phương, sử dụng lực lượng lao động lớn tuổi với kỹ năng tương đối khó chuyển đổi. Công nhân và công đoàn đã thể hiện sự thấu hiểu và nỗ lực hợp tác phi thường với ban quản lý để đạt được cơ cấu chi phí và hỗn hợp sản phẩm cho phép duy trì hoạt động. Thứ hai, ban quản lý, đặc biệt là những nỗ lực của Ken Chace sau khi kiểm soát công ty vào năm 1965, đã tạo ra nguồn vốn từ bộ phận dệt may cần thiết để tài trợ cho việc mua lại và mở rộng hoạt động bảo hiểm sinh lời. Cuối cùng, với sự làm việc chăm chỉ và một số đổi mới trong cấu hình sản xuất và tiếp thị, có vẻ hợp lý rằng ít nhất lợi nhuận khiêm tốn trong bộ phận dệt may có thể đạt được trong tương lai. Điều này cho thấy một cái nhìn toàn diện về [keyword] của tập đoàn, không chỉ tập trung vào lợi nhuận ngắn hạn mà còn vào trách nhiệm xã hội và tiềm năng dài hạn.
Hoạt động Bảo hiểm (Insurance Underwriting)
Hoạt động bảo hiểm của Berkshire Hathaway tiếp tục tăng trưởng đáng kể vào năm 1977. Sự gia nhập vào ngành này bắt đầu từ đầu năm 1967 với việc mua lại National Indemnity Company và National Fire and Marine Insurance Company với giá khoảng 8,6 triệu USD. Trong năm đó, khối lượng phí bảo hiểm của họ là 22 triệu USD. Đến năm 1977, tổng khối lượng phí bảo hiểm của tập đoàn đã tăng lên 151 triệu USD, một sự tăng trưởng gần 600% mà không cần phát hành thêm cổ phiếu Berkshire Hathaway nào. Điều này đạt được thông qua những thành công lớn trong các lĩnh vực trách nhiệm truyền thống của National Indemnity, cùng với việc thành lập các công ty mới như Cornhusker Casualty Company (1970), Lakeland Fire and Casualty Company (1971), Texas United Insurance Company (1972), The Insurance Company of Iowa (1973) và Kansas Fire and Casualty Company (cuối năm 1977). Ngoài ra, tập đoàn còn mua lại các công ty bảo hiểm khác bằng tiền mặt, bao gồm Home and Automobile Insurance Company (1971), Kerkling Reinsurance Corporation (nay là Central Fire and Casualty Company, 1976) và Cypress Insurance Company (cuối năm 1977). Cuối cùng, việc mở rộng sản phẩm, đáng chú ý nhất là tái bảo hiểm trong cơ cấu của National Indemnity Company, cũng góp phần vào sự tăng trưởng vượt bậc này.
Nhìn chung, ngành kinh doanh bảo hiểm đã hoạt động rất hiệu quả, nhưng cũng không thiếu những sai lầm lớn trong suốt một thập kỷ qua, cả về sản phẩm lẫn nhân sự. Công ty đã gặp phải những vấn đề đáng kể từ hoạt động bảo lãnh (surety operation) khởi xướng năm 1969, việc mở rộng tiếp thị ô tô đô thị của Home and Automobile vào khu vực Miami, Florida năm 1973, một thỏa thuận “fronting” hàng không chưa được giải quyết, và hoạt động bồi thường cho người lao động (Worker’s Compensation) ở California, nơi được tin là vẫn còn tiềm năng hấp dẫn sau khi hoàn tất một cuộc tái cơ cấu đang diễn ra. Thật đáng mừng khi hoạt động trong một ngành mà đôi khi có thể mắc sai lầm nhưng vẫn đạt được hiệu suất tổng thể khá hài lòng. Theo một nghĩa nào đó, đây là trường hợp đối lập với mảng dệt may, nơi ngay cả quản lý rất tốt có lẽ cũng chỉ đạt được kết quả khiêm tốn.
Năm 1977, ngành bảo hiểm được hưởng “gió xuôi” mạnh mẽ. Các đợt tăng tỷ lệ phí bảo hiểm lớn đã được thực hiện trên toàn ngành vào năm 1976 để bù đắp cho kết quả bảo lãnh thảm khốc của các năm 1974 và 1975. Tuy nhiên, do các hợp đồng bảo hiểm thường được viết trong thời hạn một năm, với các sai lầm về giá chỉ có thể điều chỉnh khi gia hạn, nên phải đến năm 1977, tác động đầy đủ của các đợt tăng tỷ lệ phí đó mới được cảm nhận rõ ràng trên thu nhập. Hiện tại, tình hình đang bắt đầu xoay chiều. Berkshire Hathaway ước tính rằng chi phí liên quan đến các lĩnh vực bảo hiểm mà công ty hoạt động tăng gần 1% mỗi tháng. Điều này là do lạm phát tiền tệ liên tục ảnh hưởng đến chi phí sửa chữa con người và tài sản, cũng như “lạm phát xã hội” – một định nghĩa rộng hơn của xã hội và bồi thẩm đoàn về những gì được bảo hiểm bởi các chính sách. Nếu tỷ lệ phí không tăng tương ứng 1% mỗi tháng, lợi nhuận bảo lãnh sẽ phải giảm. Gần đây, tốc độ tăng tỷ lệ phí đã chậm lại đáng kể, và dự kiến biên lợi nhuận bảo lãnh nói chung sẽ giảm vào nửa cuối năm. Đây là một điểm mấu chốt khi xem xét [keyword] của ngành bảo hiểm.
Phil Liesche, với sự hỗ trợ đắc lực của Roland Miller trong bộ phận bảo lãnh và Bill Lyons trong bộ phận bồi thường, đã đạt được một thành tích bảo lãnh phi thường trong lĩnh vực kinh doanh ô tô và trách nhiệm tổng hợp truyền thống của National Indemnity vào năm 1977. Khối lượng tăng lớn đã đi kèm với biên lợi nhuận bảo lãnh xuất sắc, sau khi nhiều đối thủ cạnh tranh thu hẹp hoặc rút lui sau giai đoạn khủng hoảng 1974-75. Những điều kiện này sẽ đảo ngược trong thời gian không xa. Trong khi đó, lợi nhuận bảo lãnh của National Indemnity đã tăng đáng kể, và ngoài ra, số tiền lớn đã được tạo ra để đầu tư. Khi thị trường nới lỏng và tỷ lệ phí trở nên không đủ, tập đoàn sẽ lại phải đối mặt với thách thức chấp nhận giảm khối lượng một cách triết lý. Kỷ luật quản lý đặc biệt sẽ được yêu cầu, vì việc để đối thủ cạnh tranh lấy đi kinh doanh – ngay cả với giá ngớ ngẩn – đi ngược lại hành vi thể chế thông thường.
Bộ phận tái bảo hiểm của tập đoàn, do George Young quản lý, đã cải thiện hiệu suất bảo lãnh trong năm 1977. Mặc dù tỷ lệ kết hợp (combined ratio) là 107,1 không đạt yêu cầu, nhưng xu hướng của nó đã giảm trong suốt cả năm. Ngoài ra, tái bảo hiểm tạo ra nguồn vốn đầu tư đặc biệt cao so với khối lượng phí bảo hiểm. Tại Home and Auto, John Seward tiếp tục đạt được tiến bộ trên mọi mặt. John được thăng chức trên chiến trường vài năm trước khi hoạt động bảo lãnh của Home and Auto chìm trong thua lỗ và công ty đối mặt với nguy cơ bị xóa sổ. Dưới sự quản lý của ông, hiện tại công ty vững chắc, có lãi và đang phát triển. Hoạt động “homestate” của John Ringwalt hiện bao gồm năm công ty, với Kansas Fire and Casualty Company bắt đầu hoạt động vào cuối năm 1977 dưới sự chỉ đạo của Floyd Taylor. Các công ty “homestate” có khối lượng phí bảo hiểm ròng 23 triệu USD, tăng từ 5,5 triệu USD chỉ ba năm trước đó. Tất cả bốn công ty hoạt động trong suốt cả năm đều đạt tỷ lệ kết hợp dưới 100, với Cornhusker Casualty Company dẫn đầu ở mức 93,8. Ngoài việc tích cực giám sát bốn hoạt động “homestate” khác, John Ringwalt còn quản lý hoạt động của Cornhusker, công ty đã ghi nhận tỷ lệ kết hợp dưới 100 trong sáu trong bảy năm hoạt động đầy đủ của mình và, từ khởi đầu vào năm 1970, đã phát triển thành một trong những công ty bảo hiểm hàng đầu hoạt động tại Nebraska sử dụng hệ thống đại lý độc lập thông thường. Lakeland Fire and Casualty Company, do Jim Stodolka quản lý, là người chiến thắng Chairman’s Cup năm 1977 vì đạt tỷ lệ tổn thất thấp nhất trong số các công ty “homestate”. Nhìn chung, hoạt động “homestate” tiếp tục đạt được tiến bộ xuất sắc.
Sự bổ sung mới nhất vào nhóm bảo hiểm là Cypress Insurance Company ở South Pasadena, California. Công ty bảo hiểm bồi thường cho người lao động này được mua bằng tiền mặt vào những ngày cuối cùng của năm 1977 và do đó, khối lượng khoảng 12,5 triệu USD của nó trong năm đó không được bao gồm trong kết quả của Berkshire Hathaway. Cypress và hoạt động bồi thường cho người lao động ở California hiện tại của National Indemnity sẽ không được hợp nhất, mà sẽ hoạt động độc lập sử dụng các chiến lược tiếp thị hơi khác nhau. Milt Thornton, Chủ tịch Cypress từ năm 1968, điều hành một hoạt động hạng nhất cho người được bảo hiểm, đại lý, nhân viên và chủ sở hữu. Berkshire Hathaway mong muốn được làm việc với ông. Các công ty bảo hiểm cung cấp các chính sách tiêu chuẩn có thể bị sao chép bởi bất kỳ ai. Sản phẩm duy nhất của họ là những lời hứa. Không khó để được cấp phép, và tỷ lệ phí là một cuốn sách mở. Không có lợi thế quan trọng nào từ nhãn hiệu, bằng sáng chế, địa điểm, tuổi thọ công ty, nguồn nguyên liệu thô, v.v., và rất ít sự khác biệt của người tiêu dùng để tạo ra sự bảo vệ khỏi cạnh tranh. Việc nhấn mạnh sự khác biệt mà con người tạo ra là điều phổ biến trong các báo cáo thường niên của công ty. Đôi khi điều này đúng và đôi khi không. Nhưng không có nghi ngờ gì rằng bản chất của ngành bảo hiểm làm tăng cường tác động của các nhà quản lý cá nhân đến hiệu suất công ty. Berkshire Hathaway rất may mắn có được nhóm các nhà quản lý đang hợp tác với mình, đây là yếu tố then chốt cho [keyword].
Đầu tư Bảo hiểm (Insurance Investments)
Trong hai năm qua, các khoản đầu tư bảo hiểm với chi phí (không bao gồm đầu tư vào công ty liên kết, Blue Chip Stamps) đã tăng từ 134,6 triệu USD lên 252,8 triệu USD. Sự tăng trưởng trong dự trữ bảo hiểm, được tạo ra bởi khối lượng phí bảo hiểm tăng lớn, cộng với lợi nhuận giữ lại, đã góp phần vào sự tăng này trong các chứng khoán có thể giao dịch. Đến lượt nó, thu nhập đầu tư ròng của Nhóm Bảo hiểm đã cải thiện từ 8,4 triệu USD trước thuế năm 1975 lên 12,3 triệu USD trước thuế năm 1977. Ngoài thu nhập từ cổ tức và lãi, Berkshire Hathaway đã thực hiện lợi nhuận vốn 6,9 triệu USD trước thuế, khoảng một phần tư từ trái phiếu và phần còn lại từ cổ phiếu. Lợi nhuận chưa thực hiện trong cổ phiếu vào cuối năm 1977 là khoảng 74 triệu USD nhưng con số này, giống như bất kỳ con số nào khác tại một thời điểm cụ thể (công ty có khoản lỗ chưa thực hiện 17 triệu USD vào cuối năm 1974), không nên được coi trọng quá mức. Hầu hết các vị thế cổ phiếu lớn của tập đoàn sẽ được giữ trong nhiều năm và “bảng điểm” về các quyết định đầu tư sẽ được cung cấp bởi kết quả kinh doanh trong suốt giai đoạn đó, chứ không phải bởi giá cả vào bất kỳ ngày nào.
Giống như việc tập trung quá mức vào triển vọng ngắn hạn khi mua lại toàn bộ một công ty là điều dại dột, Berkshire Hathaway cũng cho rằng việc bị mê hoặc bởi thu nhập ngắn hạn tiềm năng hoặc xu hướng thu nhập gần đây khi mua những phần nhỏ của một công ty; tức là cổ phiếu phổ thông có thể giao dịch là điều không hợp lý. Một chút đi chệch minh họa điểm này có thể thú vị. Berkshire Fine Spinning Associates và Hathaway Manufacturing đã sáp nhập vào năm 1955 để thành lập Berkshire Hathaway Inc. Năm 1948, trên cơ sở hợp nhất pro forma, họ có thu nhập sau thuế gần 18 triệu USD và sử dụng 10.000 người tại hàng chục nhà máy lớn trên khắp New England. Trong thế giới kinh doanh thời đó, họ là một thế lực kinh tế. Ví dụ, trong cùng năm đó, thu nhập của IBM là 28 triệu USD (hiện là 2,7 tỷ USD), Safeway Stores 10 triệu USD, Minnesota Mining 13 triệu USD và Time, Inc. 9 triệu USD. Nhưng, trong thập kỷ sau sáp nhập năm 1955, tổng doanh thu 595 triệu USD đã tạo ra tổng lỗ cho Berkshire Hathaway là 10 triệu USD. Đến năm 1964, hoạt động đã giảm xuống còn hai nhà máy và giá trị ròng đã giảm xuống còn 22 triệu USD, từ 53 triệu USD tại thời điểm sáp nhập. Điều này minh chứng rằng những bức ảnh chụp nhanh một năm không đủ để mô tả một doanh nghiệp, một yếu tố quan trọng trong việc hiểu rõ [keyword] của tập đoàn.
Các khoản nắm giữ cổ phần của các công ty bảo hiểm của Berkshire Hathaway với giá trị thị trường trên 5 triệu USD vào ngày 31 tháng 12 năm 1977 như sau:
| Số lượng Cổ phiếu | Công ty | Chi phí (nghìn USD) | Thị trường (nghìn USD) |
|---|---|---|---|
| 220,000 | Capital Cities Communications, Inc. | $ 10,909 | $ 13,228 |
| 1,986,953 | Government Employees Insurance Company Convertible Preferred | $ 19,417 | $ 33,033 |
| 1,294,308 | Government Employees Insurance Company Common Stock | $ 4,116 | $ 10,516 |
| 592,650 | The Interpublic Group of Companies, Inc. | $ 4,531 | $ 17,187 |
| 324,580 | Kaiser Aluminum & Chemical Corporation | $ 11,218 | $ 9,981 |
| 1,305,800 | Kaiser Industries, Inc. | $ 778 | $ 6,039 |
| 226,900 | Knight-Ridder Newspapers, Inc. | $ 7,534 | $ 8,736 |
| 170,800 | Ogilvy & Mather International, Inc. | $ |